Incomodar o morir Sep23

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Incomodar o morir

Que la gente se sienta cómoda por estar incómoda. O incomodar a la gente y que incorpore el gen de la rebeldía en su perfil profesional. Es una forma de ver el liderazgo, pienso.

La comodidad es un estado mental. A muchos de nosotros no nos gusta cambiar o ir más allá, nos escudamos en justificaciones (luego hablaré de algunas) en vez de intentar algo nuevo. Preferimos nuestra zona de confort, por más mediocre que sea, antes que probar caminos inexplorados que nos puedan llevar a un lugar mejor. Y algo terrible: ¡preferimos no explotar todo el potencial que sabemos que tenemos, porque nos da paja!

El que lidera tiene que rebelarse contra esa peste, o la organización muere. Si el que conduce se deja influir por los que no se quieren mover, deja de ser conductor y pasa a ser administrador o cualquier cosa más o menos estática. Todo el equipo se inmoviliza; y estar inmóvil es el paso previo a dejar de estar.

Como imaginarán, empujar a la rebelión es una tarea que suele ser ingrata; muchas veces cae mal que se proponga ir más allá de lo cómodo y provoca respuestas como “Siempre se hizo así”, “Al cliente no le va a gustar”, “Este cliente tiene un problema, esta idea no se lo va a cambiar”, “En esta empresa se trabaja mal”, “¿Qué ganamos con esto?” e infinitas más. Si, ante una sugerencia de hacer algo mejor, la respuesta es similar a una de las anteriores, es probable que quiera significar “No me jodas”. Y el líder tiene que joder, incomodar, pensar más allá y llevar a la gente hasta ese lugar, o mejor que se dedique a otra cosa, porque estaría traicionando la esencia de su rol.

Pero, tranquilos, porque la ingratitud no es eterna, y si alguno de ustedes está preocupado por el qué dirán, mi consejo es que no se angustie demasiado, ya que la gente valiosa, en el momento o con los años, agradece que se la haya impulsado a alcanzar metas altas. Hagamos memoria: ¿a qué profesores o mentores valoramos más? ¿A los flojones, que no nos exigían, o a los que nos ponían objetivos altos y metas valiosas, y nos exigían el mejor rendimiento? Seguramente valoramos más a los segundos, porque gracias a ellos aprendimos y maduramos. Nos inculcaron empuje. En su momento les pudimos haber deseado mil formas de morir, pero cuando miramos hacia atrás, nos damos cuenta de que fueron lo mejor que nos pudo pasar.

Bueno, muchachos, eso también pasa en la profesión, así que tranquilos con los ladridos, si hubiera. Para los cómodos, el líder siempre va a ser una molestia; para los entusiastas, un aliciente.

 

Estamos rodeados.

Recién venía hablando de ir más lejos, pero paremos un segundo y usemos el cerebro para pensar antes de poner las piernas a correr. Filosofemos dos segundos: ¿por qué es un imperativo superarnos e impulsar a otros a superarse? Creo que hay dos razones; una humana (no ser mediocres) y una competitiva (no estamos solos). Arranco con la primera: como profesionales, hay miles de personas queriendo el puesto que tenemos. No somos la luna, que hay una sola; somos uno más de un montón. Y ese montón se mueve, aprende, se forma, -algunos mejor y más rápido- y si nos quedamos, perdemos. Es lógico; los equipos buscan al que aporte energía, conocimiento, entusiasmo e ideas superadoras. Al que prefiera hacer la plancha, lo esquivan. Y esto es así por la causa número dos: el entorno competitivo. Hay decenas de empresas queriendo hacer lo que hacemos, y peleando por nuestros clientes. La forma de fidelizar a estos últimos no es ponerles un revólver en la cabeza, sino ofrecer mejores ideas, a mejor valor y en plazos más rápidos. Estas fuerzas competitivas -tanto en lo profesional como en lo empresario- son externas y preexistentes a nosotros, operan aunque no queramos y no nos gusten. Ignorarlas y pensar que “así estamos bien” o “el cliente no va a querer una idea nueva” es la mejor forma de fracasar laboralmente. Siempre habrá otro que aproveche nuestra desidia en su favor, y haga algo mejor. Suena duro, pero es la ola brava que nos toca surfear.

 

Entendiendo las causas y justificaciones de los cómodos.

Aún estando enquistados en un entorno laboral competitivo como el que acabo de presentar, hay personas que parecen no registrarlo. Seguramente las causas son muchas, sólo paso a compartir algunas que fui viendo durante mi carrera. Ah, y a cada causa le sumo las justificaciones decentes, razonables y hasta virtuosas para enmascararlas.

  • La simple comodidad. En una profesión, comodidad es mediocridad. Implica quietismo, no mirar lo que sucede, no aprender cosas nuevas, no aceptar sugerencias o cambios, hacer siempre lo mismo y… que no me jodan. La comodidad se enmascara bajo cientos de razonamientos o explicaciones, pero es demasiado burda como para camuflarse. Se nota a la legua cuando alguien no tiene ganas de hacer algo nuevo o mejor, e inventa una excusa para justificarlo.
  • La pereza mental. Es como la anterior, pero más profunda. Grave problema para cualquiera que se dedique a una profesión creativa, sea ciencia experimental o publicidad. La pereza se manifiesta en replicar exactamente igual una y otra vez lo ya sabemos hacer, sin reflexionar si puede ser hecho mejor, o si -con un poco de esfuerzo- puede aparecer una idea novedosa. El resultado es una copia de nosotros mismos (de nuestro estilo, de nuestra impronta) cada vez más degradada y quedada. La pereza mental a veces se disfraza de practicidad, de eficiencia y hasta de excelencia. No nos sorprendamos si viene un tipo de afuera, y en dos segundos, lo veamos descubrir una forma original y superadora de hacer lo que veníamos haciendo siempre igual, por el mero hecho de haber puesto energía en pensar el asunto y buscar alternativas. Ni nos ofendamos si lo eligen a él, claro.
  • La experiencia. El cúmulo de lo que estudiamos y sabemos puede ser o un resorte que nos impulsa, o un collar de plomo que nos mata. La gente con experiencia corre el peligro de ser refractaria a las sugerencias de los demás. Muchos, ante una sugerencia de hacer algo diferente o ir más allá, ¡se sienten insultados! Cuando reaccionan, te pueden decir “Yo estudié N años esta disciplina”, “Yo laburo desde hace N décadas en esto”, “Yo doy clases de este tema“, “Yo sé de lo que me hablás, pero…”. ¿Pero qué, pero qué? ¿Cuál es el problema? ¿Acaso somos dioses infalibles, por haber estudiado, enseñado o trabajado de algo? ¿Nadie puede opinar, sugerir, aportar otro punto de vista? ¿Proponer una mejora es denigrar la trayectoria de uno? ¿Tenemos que hacer una competencia de diplomas, a ver quién tiene más? Al menos, creo yo, por más experiencia que tengamos deberíamos tener la humildad de escuchar y en todo caso, discutir o dialogar para ver si “el inexperto” puede sumar algo valioso. Ojalá que su experiencia sea un filoso abrelatas, no una excelente excusa para blindar la cabeza.
  • La inseguridad. Okey, es muy válida; lo nuevo da miedo. Pero si fuera por eso, no hubiéramos aprendido a caminar, seguiríamos a upa de mamá. Toda nuestra vida, desde que nacimos, al día de hoy, fuimos superando sucesivos miedos, algunos grandísimos, para llegar a donde estamos. ¿Por qué, si evolutivamente estamos hechos para superar nuestros miedos, en los desafíos profesionales nos dejaríamos manejar por ellos? Bueno, cada uno tendrá su causa respetable; pero convengamos en que los que cambian las cosas, los que lideran, superan sus aprensiones. Cuidado con el miedo, porque se disfraza de prudencia. El miedoso te va a hacer dudar, a plantear reparos, razonamientos y cuestiones que, en definitiva, buscarán dejarte quieto. No hay que ser necio y no escuchar, todo lo contrario. Pero hay que saber que lo nuevo siempre traerá su dosis de inseguridad; y hasta creo que ésta es un indicador de si algo realmente vale la pena. Si no te da cosita en el estómago, tan innovador no es.

 

El planeta de los rebeldes.

Habiendo visto las anteriores causas, les cuento un jueguito que a veces me gusta hacer: miro cualquier cosa que tenga alrededor (una lamparita eléctrica, un avión, una compu, lo que sea) e imagino todas las objeciones que tuvo que apechugar el que la inventó. No tengan duda de que fue así: todo lo que existe es porque alguien se rebeló contra el status quo previo y con iniciativa y visión, lo hizo. Y hubo otros que por miopía o comodidad, le dijeron que a) era imposible de hacer, b) para qué había que hacerlo si con lo que estaba estaba bien, c) por qué cambiar si siempre se vino haciendo así, y c) una larga enumeración de las contras de hacerlo, peligros, y demás.

También me gusta imaginar los reparos que tuvieron personas como San Martín, Magallanes, Alejandro Magno, Julio César, los hermanos Wright, Steve Jobs y los creadores de Google.

¿Se imaginan cómo sería el mundo si los cómodos hubieran prevalecido? Nada de lo que hoy disfrutamos existiría, todavía estaríamos recogiendo bellotas y tomando agua de lluvia de los pozos. Por suerte, prevalecieron los fastidiosos.

 

Algunas técnicas para incomodarse e incomodar a los demás.

Es obvio que al primero a quien el líder tiene quien incomodar es a sí mismo. Él o ella se tienen que rebelar contra sus petrificaciones. Eso lo doy por descontado, ya que como vimos, si el líder no es alguien de incomodidad y energía innatas, estaría usurpando un rol que no le corresponde. Ahora bien, para que su equipo se contagie de esa magia de querer ir más allá, hay algunas técnicas que se pueden aplicar. Veamos:

  1. Ampliar el scope. Mostrar a la gente el contexto y la razón profunda de lo que están haciendo. No sólo de la “tarea ampliada” por decirle de alguna forma, sino de la importancia que tiene ese trabajo en la relación con el cliente, la imagen de la empresa, o de su propio desarrollo personal. Creo que ampliar el scope y estimular a la persona a recorrer los nuevos horizontes que se abren, sirve para demostrar que hay un terreno enorme donde se puede avanzar.
  2. Desafiar una creencia. Las creencias no son malas, los preconceptos sí. Y cuando digo “creencia” me refiero a una misión, proceso, estructura y hasta forma de hacer las cosas en una empresa o grupo. Si un preconcepto se convierte en un dogma de fe personal o grupal, puede convertirse en una caja de cristal que no nos deje respirar. Desafiar creencias en una organización es divertido y estimulante (sí, inquietante también) porque implica cuestionar todo; lo que somos, lo que hacemos, cómo lo hacemos. Los resultados casi siempre son sorprendentes y si el trabajo se hace bien, siempre arrojan nuevas oportunidades de mejora, o confirman que lo que hacemos está bien hecho.
  3. Ametrallar con por qués. No falla: preguntar el por qué de algo y a esa respuesta y las siguientes aplicarles sucesivos por qués. Casi siempre se termina llegando a la causa raíz de cualquier problema o statu quo. Si la respuesta final es “porque sí”, ahí ya tenemos acorralado al paradigma, ya que, o bien la persona hace las cosas sin saber el por qué (porque sí) o bien hay un por qué, pero nadie se lo explicó. O es un por qué estúpido, que puede quitarse del medio y buscar otro, mejor. Les puedo asegurar que el ametrallamiento de por qués es muy ilustrador y simplifica muchas cosas que se hacen, sin tener una razón lógica.
  4. Benchmarking y best practices. Imagino que ya saben a qué me refiero, así que evito aburrirlos explicándoles algo que conocen.

 

Tiempos y calidades.

Volviendo al trabajo de incomodarnos e incomodar a otros, hay que tener presente que no sólo implica exigir estándares altos de excelencia, sino tiempos competitivos para las cosas. Y esto último suele molestar más todavía. ¿Quién no estudió el domingo a la noche del lunes previo al examen? Es una cuestión de naturaleza humana, o de inmadurez humana, propia de la adolescencia. Y, aunque estamos de acuerdo con que a nadie le gusta ser apurado, la realidad es que en un mundo competitivo, hacer las cosas más rápido (y bien, se entiende) es vital. Y el líder, si tiene experiencia e hizo el trabajo varias veces, sabe más o menos los tiempos de las cosas. Cuando pone un plazo, debe ser razonable y en tiempo competitivo. Si sobra tiempo, hay que hacer más cosas bien, no pocas en el doble de tiempo que tomarían. Muchos pondrán cara de horror o dirán que no se puede o que es un negreo. Otra vez, miremos alrededor: si otros (compañeros, competidores) pueden y lo logran, ¿por qué no nosotros? La realidad es que los lentos se tienen que adaptar a los rápidos y no al revés, porque si fuera así, todos fracasarían.

 

Odio y amor.

Al principio decíamos que recordamos con gratitud a los mentores que nos foguearon, aunque quizá los hayamos detestado en su momento. Y esto es porque quien incomoda despierta sentimientos polares. O te odian o te aman. Es como un personal trainer, a quien maldecís porque te hace doler cada músculo, pero amás porque saca lo mejor de vos. Si no queremos que se enojen con nosotros, no exijamos, seamos blandos, relajemos la calidad y bajemos la vara. Después no lloremos, cuando todo el equipo se malogre.

Para cerrar, si algo aprendí con los años, es que el camino del liderazgo es el camino del ejemplo y el diálogo. El primero, para poder tener autoridad moral y conocimientos para exigir y demostrar a los demás que las cosas se pueden hacer siempre mejor. El segundo, para multiplicar energías y aprender de todos. Hay que hablar con la gente y explicar por qué hay que rebelarse contra la desidia, por qué hay que superarse, hacer las cosas de forma sobresaliente una y otra vez. Hay que mostrarles que no es un capricho u obsesión sino una necesidad que nos afecta a todos. Así, el que quiere entender, se enriquece, y el que quiere progresar, crece. Si andamos bien por el camino del diálogo, ya ni siquiera habrá que incomodar a la gente, porque ella ya se incomodará sola. Llegar a esa fase es algo muy parecido a la realización como líder.

©JIR