LIDERAZGO DEL PATO Mar22

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LIDERAZGO DEL PATO

Esta brillantez fue dicha por la CEO de alguna empresa grande, de quien no cito el nombre porque no me lo acuerdo: “Todos me ven avanzar tranquila y serena, pero soy como un pato: por debajo del agua estoy pataleando como loca”.

Genial definición de lo que creo debe ser el garbo del líder, desde un capataz con dos albañiles a cargo, hasta el número uno de la empresa número uno. Todos sabemos que a medida que ascendés en una organización -y sobre todo si llegás al ápice- tenés responsabilidades más graves y en múltiples frentes: de arriba (accionistas, clientes) de abajo (colaboradores) y de los costados (competidores, proveedores). Cualquier error es un alud. Y súmenle una exposición total de actos, dichos y gestos.

Se llama presión.

Ahora bien, la presión es como el fuego abajo de un puchero, no transforma a todos los ingredientes por igual. A algunas personas les extrae lo peor de su personalidad, pueden volverse agresivas, paranoicas, irónicas, impulsivas, emocionales. Otras se vuelven retraídas, paralizadas, inertes. Otras desordenadas, otras alegres, inspiradas y enérgicas. Nadie puede decir que permanece inalterable bajo presión, porque sería una mentirilla.


¿Y el pato?

Es lo que todos queremos ser. El pato avanza raudo, pero no salpica a los costados. Patalea como loco, pero no moja a nadie, usa la energía para propulsarse, no para enchastrar. Tiene garbo aún en medio del esfuerzo. Mirado desde afuera, se lo ve tranquilo, eficaz, decidido y uno quiere acompañarlo al mismo ritmo, porque sabe que no saldrá empapado.

Lo contrario es el no-pato: el líder que salpica presión, miedo y confusión por toda la organización, no avanza, chapotea y por eso se angustia más y salpica más todavía, sin lograr otra cosa que andar en círculos.

Porque el problema no es la presión en sí, sino cómo se la amplifica y baja al resto del equipo. La misma presión puede producir foco y productividad, o crispación y desorden. Esto último sucede cuando un líder, en vez de aplacar o encauzar productivamente la presión que siente, la expande anárquicamente entre los que lo rodean. El equipo sufre un ACV, la sangre que debería fluir en venas para hacer funcionar al cuerpo, se desparrama en el tejido.

Esta amplificación desordenada de presión puede ser humanamente comprensible, pero gerencialmente es catastrófica. ¿Los razones? Dos: la primera es que si el subordinado ve que quien lidera pierde la cabeza, se asusta, pierde la fe en la misión y el respeto profesional con el que manda. La segunda, porque el de abajo no tiene toda la información y el panorama que tiene el líder, y por lo tanto, si lo ve nervioso, reemplaza ese vacío informativo con miedos y conjeturas, basadas en lo que él cree o imagina, y esto casi siempre desemboca en conclusiones alarmantes, que se comunican a todos sus compañeros, que a su vez lo vuelven a amplificar hasta el caos y el desbande.

Van tres cuadritos para pintar el ejemplo: un piloto de avión en una tormenta, por más angustia que sienta -y aún a sabiendas de que todo puede terminar en desgracia- debe transmitir la imagen de estar bajo control, caso contrario, todos entrarán en pánico (incluyéndolo) y seguramente terminarán mal. Sus actos, voz y postura deben comunicar seguridad y capacidad de mando. Otro: un papá con problemas laborales, no puede contarle todos los detalles a sus hijos pequeños, porque ellos no sólo no entenderán, sino que entrarán en una inseguridad o crisis gratuita, que no podrán manejar por ser inmaduros y faltarles información o perspectiva. Y la última: un general antes o durante la batalla, por más que sepa que será dura y hasta haya la chance de una derrota, tiene que demostrar seguridad en sus habilidades de estratega y la capacidad de sus hombres, para infundirles confianza.

Sí, son casos extremos y nosotros nos movemos en situaciones menos dramáticas, no de vida o muerte, pero en el ambiente laboral, esto es de todos los días. ¿Quién no se vio alterado -o alteró a otros- por amplificaciones de presión, cuando lo lógico hubiera sido parar la pelota, pensar, reflexionar y luego sí, trabajar arduamente, pero con la mente clara y las emociones serenas? Mi socia usa una imagen muy clara: “Cuando alguien está cruzando la cuerda floja, no se la muevas”.

Pasa con clientes: una vez tuvimos una clienta -buena persona, pero Miss Ansiedad- que llamaba cada media hora para saber “cómo viene la idea, porque acá me están presionando”. Imagino que ella creería que metiendo presión de esa forma a nosotros se nos iba a prender la lamparita, pero lo que lograba era exactamente lo contrario: no nos dejaba trabajar en paz. Y justamente es paz lo que se necesita en medio de la crisis, no para reposar, sino para resolverla. Así que a la quinta llamada, le pedí que íbamos a poder pensar cuando no tuviera que hablar con ella y que no llamara por las siguientes tres horas. Funcionó.

Pasa con colaboradores: ya hablamos de los ahogos en vasos de agua o tormentas en tacitas de té. Cuando algunos se ven desbordados (subjetivamente, porque objetivamente el tema no es ni tan grave ni tan irremediable) pierden la perspectiva y entran en pánico, pidiendo auxilio o viniendo a pedir ayuda como desvalidos, cuando en realidad con un poco de calma, repaso de la situación y ponerse a pensar alternativas, se puede resolver. Si tenés gente a cargo, un tip: se reconoce a potenciales líderes en aquellas personas que no les pasa esto, o que cuando realmente están en un brete, no vienen a llorar o a quejarse como catarsis nada más, sino que vienen contando el problema y, al mismo tiempo, proponiendo soluciones o alternativas. Este indicador muestra que la persona es consciente de que hay un problema -e inclusive, que la afecta- pero también es capaz de pensar y proponer soluciones, sin la necesidad de un liderazgo paternal que haga sana-sana.

Pasa con jefes: cuando bajo presión comienzan a dar órdenes e indicaciones contradictorias, más como reflejos que como decisiones, apurando a su gente a cumplirlas, y luego volviendo sobre sus pasos, para ir hacia el lado opuesto, generando corridas locas al principio y luego, que nadie haga nada hasta que el de arriba se termine de decidir.


Convirtiendo la presión en productividad.

Cuando un líder le dice a sus colaboradores que no hay plan B y si la misión fracasa, se va todo al tacho; está metiendo presión. Está siendo realista y contando algo grave, pero no a los gritos y chillonamente, sino con racionalidad y sensatez, con claridad y sin engaño, dando espacio para que la gente use su cabeza y no pierda la confianza en lo que tiene que hacer. Todos se enfocan y la cosa sale.

Les comparto algunas posturas o acciones que a mí me sirven en momentos de tormentas; a veces me salen mejor, a veces peor, pero generalmente tienden a dar buenos resultados:

  • Ser realista y comunicarlo. Con sentido común, si es pertinente, dar la información correcta y concreta a la gente sobre la situación. Mentir no sirve, la gente no es tonta y se angustia más si percibe que es engañada, que si se le pinta la realidad con optimismo, pero tal cual es.
  • Mostrarse alegre, confiado, determinado. No digo no admitir que estamos preocupados frente a una situación grave, lo que digo es que esa preocupación tiene que tener el correlato de la determinación. Mostrarse determinado, aunque por dentro nos carcoma la duda. El primero que se tranquiliza con esto, es quien lo ejerce. Y por contagio, el resto. En este post cuento una anécdota de cuando pasamos un trance feo y cómo lo logramos conjurar.
  • Humor. Sano, divertido, aliviador. Que relaje los nervios y sirva para reenfocar a la gente, a darle seguridad y una vía de escape de las tensiones. Humor sí, pero no sarcasmo, ojo.
  • Escuchar. La gente necesita preguntar, sacarse dudas. El secretismo no sólo irrita, sino que produce rumores, que horadan las estructuras y energías.
  • Comunicar claramente roles, misiones, tiempos y estándares. En una situación crítica, si la gente no sabe qué hacer, perdemos energía, varios hacen la misma cosa, al mismo tiempo que hay cosas que nadie hace. La presión debería afilar al equipo, no desorganizarlo. Si comunicamos los roles, la tarea y la importancia que cada uno tiene para el éxito de la misión, la gente obrará con más conciencia. Si nadie sabe qué es lo que aporta, y qué consecuencias hay si su trabajo está mal hecho, lo más probable es que los inconvenientes se multipliquen.
  • Pedir consejo. Es sorprendente la capacidad de un equipo -sometido a una crisis- para pensar alternativas de solución. Lo mismo, pedir consejo a alguien de afuera, que puede darnos una visión out of the box que nosotros no podemos ver. La soledad del líder debería ser para decidir, pero no para llenarse de opciones.
  • Apuntalar al caído. Quizá en momentos de crisis o demasiada presión hay gente que pierde la confianza en sí misma, se vuelve insegura de su verdadero potencial y no rinde. El líder debe apuntalarlo, hacerle ver que es capaz de resolver por sí solo el problema, como parte de un equipo.
  • Apartarse de quien nos altera. No todos son buenos consejeros o copilotos de tormentas. Es algo puramente psicológico y emocional: a veces hay gente que nos altera más, nos ofusca o angustia, y tomar decisiones bajo su influjo, suele ser peligroso. Si sabemos que alguien nos llenará de mayor ansiedad o confusión, conviene buscar otra compañía o la soledad para serenar el coco.
  • No echar culpas del pasado, enfocarse en el presente. Lo que decíamos de “Cuando alguien está cruzando la cuerda floja, no se la muevas”. En medio de una crisis o bajo presión de resultados, nada más estéril que discutir el pasado, buscar culpables, cazar brujas. Ojo, me refiero a la esterilidad de las peleas entre personas (muchas de las cuales quizá tengan que trabajar para resolver la situación). Sí hay que analizar el pasado en busca de las causas de por qué estamos teniendo el problema presente. El pasado químicamente puro, no emocionalmente contaminado. Este análisis es vital y servirá para no repetir los errores. A las peleas podemos dejarlas cuando hayamos arribado a buen puerto. 
  • Menos reflejos, más meditación. A mí me pasa que, bajo presión, suelo ser impulsivo y reaccionar más que pensar. Al menos sé dónde me aprieta el zapato, je. Pero el tiempo me hizo ver que decidir a los volantazos, provoca más problemas. Mejor tomarse un tiempo más, y que la decisión sea sólida.
  • Rezar. Bueno, a mí me sirve. 😀 Me ayuda a saber que lucho con fuerzas prestadas, inagotables.


Creo que a manejar la presión se aprende con el tiempo, y sufriéndola, no hay otro camino. A torear se aprende toreando. Lo bueno es que sabemos que se puede superar, hay muchas gentes famosas y otras que no (todas las madres de familia) que demuestran a diario que presión no implica implosión.

Y de paso, la próxima vez que veamos un pato, más respeto: tenemos mucho que aprender de él.

©JIR